Bis 2050 wird sich der Materialverbrauch der Weltwirtschaft verdoppeln. Weiterhin linear zu Wirtschaften ist keine Option. Der Weg vom einzelnen C2C-Produkt hin zu einem zirkulären Wirtschaftssystem ist zwar lang. Doch einige Unternehmen haben schon ein gutes Stück davon beschritten und zeigen, wie skalierbar C2C ist.
Ein T-Shirt ist auf den ersten Blick einfach nur ein Kleidungsstück. Auf den zweiten Blick aber offenbart es wie nur wenige Produkte die Komplexität unserer Weltwirtschaft: Die Baumwolle wird in Ägypten angebaut und in Vietnam gesponnen und zu Stoff gewebt. In Bangladesch wird der Stoff mit Farbe eines US-Chemiekonzerns gefärbt und in Indien wird aus dem gefärbten Stoff mit chinesischem Garn ein T-Shirt genäht. Ein System, das seit Jahr-zehnten so funktioniert. Nur ein einziges T-Shirt nach C2C-Kriterien herzustellen bringt also riesige Veränderungen in einer globalen Wertschöpfungskette mit sich. Und noch größer werden die Veränderungen, wenn ein Unternehmen sein ganzes Sortiment umstellt.
Milliarden Tonnen verschwendeter Ressourcen
Dabei sind diese Veränderungen dringend nötig, denn durch die heute überwiegend lineare Produktion von Gütern verschwenden wir Ressourcen und entziehen uns damit unserer eigenen Existenzgrundlage. Jedes Jahr verbraucht unsere Weltwirtschaft dem Circularity Gap Report zufolge 100 Milliarden Tonnen Material. Seit den 50er-Jahren hat sich dieser Verbrauch mehr als verdreifacht und das International Resource Panel prognostiziert bis 2050 eine annähernde Verdoppelung auf 184 Milliarden Tonnen. Dann werden den UN zufolge 10 Milliarden Menschen auf der Erde leben – und sie alle wollen Lebensmittel, Kleidung und andere Konsumgüter haben. Immer mehr Unternehmen begegnen dieser Herausforderung mit Cradle to Cradle (C2C). Sie treiben Innovation voran, machen C2C dadurch bekannter, tragen dazu bei, C2C zu skalieren und unsere Weltwirtschaft zu einem zirkulären System umzubauen.
Böden aus Windschutzscheiben
Tarkett ist ein solches Unternehmen. Der französische Konzern verkauft täglich 1,3 Millionen Quadratmeter Bodenbelag und gehört mit einem Nettoumsatz von 2,6 Milliarden Euro zu den weltweit führenden Herstellerfirmen. Was 1957 mit dem Recycling von Vinylprodukten begann, entwickelte sich 2010 durch die Einführung von C2C weiter. „Die Auswahl von guten Materialien, die immer wieder recycelt werden können, ist ein Eckpfeiler unserer Unternehmenskultur”, sagt Arnaud Marquis, Sustainability Officer der Tarkett Group. Das Unternehmen nimmt seine Holz- oder Teppichböden nach der Nutzung zurück, trennt die Bestandteile sortenrein und recycelt sie in eigenen Anlagen. 12 Prozent der Materialien, die Tarkett für die Produktion neuer Teppiche oder Holzböden einkauft, sind recycelt. Dazu kommen 13 Prozent aus dem eigenen Rück-lauf. 2030 soll dieser Anteil bei 30 Prozent liegen, langfristig soll gar kein Zukauf mehr notwendig sein. Auch Nebenprodukte, die bei anderen als Abfall enden, werden heute bei Tarkett integriert: Seit 2004 habe Tarkett etwa 33.500 Tonnen Sicherheitsfolien aus Windschutzscheiben für die Produktion seiner PVB-Böden verwendet, so Marquis. Tarkett bezieht also selbst Industrien ein, die überhaupt nichts mit Bodenbelägen zu tun haben – und erweitert so die eigene zirkuläre Wertschöpfungskette ganz bewusst. Doch eine komplexe Wertschöpfungskette kann in anderen Fällen auch bedeuten, dass die Umstellung auf C2C umso komplizierter wird. Ein Beispiel dafür ist die Textilindustrie. Sie ist mit einem Jahresumsatz von 32 Milliarden Euro in Deutschland die zweitgrößte Konsumgüterbranche. Entsprechend groß ist ihr Hebel, um unseren Ressourcenverbrauch mit C2C sinnvoll handzuhaben. Und dieser Hebel ist erst dann wirkungsvoll, wenn er den Massenmarkt erreicht.
Kooperation mit Zulieferern
Die Bekleidungskette C&A ist einer der großen Player der Textilbranche und bringt seit 2018 C2C-Kleidung auf den Markt. Bei C&A entwickelte sich C2C nicht aus einem Recyclingprozess heraus, sondern aus dem einfachsten Produkt im Angebot: einem T-Shirt. C2C sei ein sehr technisches Konzept, das man erst einmal vorsichtig in das Unternehmen integrieren müsse, sagte Jeffrey Hogue, damals Chief Sustainability Officer von C&A, auf dem C2C Congress 2020. Bei C2C gehe es um Details, es werde viel genauer auf Qualität geschaut als bei anderen Zertifikaten oder Projekten. Und während ein Anzug aus 120 Komponenten bestehe, seien es bei einem T-Shirt vier oder fünf. Für Hogue ein guter Beginn, ein Übungsfall. Und dennoch gab es Herausforderungen im Design und in der Beschaffung. Neben der Bio-Baumwolle als Grund-material mussten C2C-Alternativen zu den Nähten, dem Pflegeetikett und den Farben gefunden werden. Es sollte ein komplett biologisch abbaubares T-Shirt entstehen, das durch die Massenproduktion für alle erschwinglich wird. Ohne die Kooperation mit dem eigenen Lieferantennetz-werk wäre das nicht möglich gewesen. Denn sie müssen ebenso überzeugt von C2C sein wie die Marke selbst. Am einfachsten sei es, mit jenen Lieferanten zu beginnen, zu denen man die besten Beziehungen habe, so Hogue. Die seien meist bereit, gemeinsame Risiken einzugehen. Inzwischen wurde aus einem T-Shirt eine ganze Kollektion von Oberteilen, sowie eine der ersten C2C-Jeans auf dem Markt. „Die Entwicklung der Jeans war eine Herausforderung, an der die Teams mehr als ein Jahr lang unablässig gearbeitet haben,“ sagte Hogue. Bei der Herstellung von C2C-Produkten ist es keine Seltenheit, dass Komponenten ganz neu entwickelt werden müssen. Bei der Jeans war es der Futterstoff. Das wiederum führt zu höheren Investitionskosten, die in vielen Unternehmen eine Hürde für Transformation sind, wenn kurzfristige Renditesteigerungen im Fokus liegen. Ein C2C-Unternehmen rechnet indes langfristig — und kommt dabei zu ganz anderen Ergebnissen und neuen Erlösmodellen.
Kooperation mit Zulieferern
Die Bekleidungskette C&A ist einer der großen Player der Textilbranche und bringt seit 2018 C2C-Kleidung auf den Markt. Bei C&A entwickelte sich C2C nicht aus einem Recyclingprozess heraus, sondern aus dem einfachsten Produkt im Angebot: einem T-Shirt. C2C sei ein sehr technisches Konzept, das man erst einmal vorsichtig in das Unternehmen integrieren müsse, sagte Jeffrey Hogue, damals Chief Sustainability Officer von C&A, auf dem C2C Congress 2020. Bei C2C gehe es um Details, es werde viel genauer auf Qualität geschaut als bei anderen Zertifikaten oder Projekten. Und während ein Anzug aus 120 Komponenten bestehe, seien es bei einem T-Shirt vier oder fünf. Für Hogue ein guter Beginn, ein Übungsfall. Und dennoch gab es Herausforderungen im Design und in der Beschaffung. Neben der Bio-Baumwolle als Grund-material mussten C2C-Alternativen zu den Nähten, dem Pflegeetikett und den Farben gefunden werden. Es sollte ein komplett biologisch abbaubares T-Shirt entstehen, das durch die Massenproduktion für alle erschwinglich wird. Ohne die Kooperation mit dem eigenen Lieferantennetz-werk wäre das nicht möglich gewesen. Denn sie müssen ebenso überzeugt von C2C sein wie die Marke selbst. Am einfachsten sei es, mit jenen Lieferanten zu beginnen, zu denen man die besten Beziehungen habe, so Hogue. Die seien meist bereit, gemeinsame Risiken einzugehen. Inzwischen wurde aus einem T-Shirt eine ganze Kollektion von Oberteilen, sowie eine der ersten C2C-Jeans auf dem Markt. „Die Entwicklung der Jeans war eine Herausforderung, an der die Teams mehr als ein Jahr lang unablässig gearbeitet haben,“ sagte Hogue. Bei der Herstellung von C2C-Produkten ist es keine Seltenheit, dass Komponenten ganz neu entwickelt werden müssen. Bei der Jeans war es der Futterstoff. Das wiederum führt zu höheren Investitionskosten, die in vielen Unternehmen eine Hürde für Transformation sind, wenn kurzfristige Renditesteigerungen im Fokus liegen. Ein C2C-Unternehmen rechnet indes langfristig — und kommt dabei zu ganz anderen Ergebnissen und neuen Erlösmodellen.
Vom Produkt zum Service
In letzter Konsequenz sind C2C-Produkte Rohstofflager, die ganz anders bewertet werden können als das in unserer heutigen linearen Wirtschaft der Fall ist. C2C bedeute daher auch, „den Lebenszyklus von Produkten anders zu betrachten, und zwar so, dass wir sie als wertvolle Rohstoffspeicher sehen und nur Materialien verwenden, die weder den Menschen noch der Umwelt schaden“, sagt etwa Thomas Fuhr, Co-CEO der Grohe AG, die Armaturen herstellt. Wird diese Sichtweise durch ein Produkt-Service-System ergänzt, ergeben sich für Unternehmen ganz neue finanzielle Möglichkeiten. Denn dann bleibt das Material in Form des Produkts im Besitz des Unternehmens und nur der Service wird verkauft. So kann die künftige Rohstoffzufuhr sichergestellt werden und gleichzeitig ist das Unternehmen vor schwankenden Marktpreisen geschützt. All das spart Geld und gleicht anfänglich höhere Startinvestitionen im Laufe der Zeit mehr als aus. Damit das funktionieren kann, muss fest im Business Plan eines Unternehmens verankert sein, wie es mit Produkten und ihren Bestandteilen nach der ersten Nutzung umgeht. Bei Grohe ist das der Fall. Das Unternehmen hat der-zeit eine Abfall-Recyclingrate von 99 Prozent und einen Recyclinganteil im Messing für seine Produkte von bis zu 80 Prozent. Mehrere Produkte sind C2C-zertifiziert. Doch Grohe plant weiter. „Unsere Vision ist, unser gesamtes Produktprogramm zu transformieren”, so Fuhr. Das Unter-nehmen befasse sich zudem bereits jetzt mit Rücknahmeprozessen für ausrangierte C2C-Produkte und möchte dabei gerne die ganze Branche mitnehmen. „Wir hoffen, dass weitere Unternehmen dem C2C-Prinzip folgen werden. So ließen sich künftig gemeinsam Lösungsansätze zu Themen wie Rücknahmekonzepte von End-Of-Life-Produkten vorantreiben”, so Fuhr. Oben: Eine C2C-Jeans besteht aus vielen kreislauffähigen Teilen: Vom Stoff über die Farbe bis zum Reißverschluss. Nicht nur auf Produktebene, sondern auch im Produktionsprozess muss C2C eine Rolle spielen. Von einzelnenArbeitsschritten wie dem Polieren bis zur Nutzung erneuerbarer Energie.
C2C als Wettbewerbsvorteil
Werden einzelne C2C-Produkte zu ganzen Produktionsreihen und diese im nächsten Schritt über zirkuläre Geschäftsmodelle vertrieben, dann schließt sich der Kreis. Für Tarkett, C&A und Grohe hat sich die Transformation gelohnt. Alleine um den Kreislauf für Teppichfliesen in Europa zu schließen habe Tarkett rund 15 Millionen Euro investiert, so Tarkett-Vorstand Marquis. Und Tarkett bekomme dadurch Aufträge, die sonst nicht möglich wären. Denn immer mehr Großkunden in Europa oder Nordamerika suchten nach zusätzlichen Garantien für Nachhaltigkeitsansprüche. „Sie wollen wissen, was im Bodenbelag steckt, welche Auswirkungen auf ihre Gesundheit und die Umwelt möglich sind. Sie machen sich auch viel mehr Gedanken darüber, was mit dem Produkt am Ende seiner Nutzung passiert”, so Marquis. Tarkett nutze C2C schlicht, um auf diese Anforderungen zu reagieren. Und hat dem Wettbewerb damit etwas voraus. „Unsere Ressourcen sind nicht endlich, wir müssen heute starten, um den Überverbrauch natürlicher Ressourcen abzuwenden”, sagt Grohes Co-CEO Fuhr. Auch er sieht in der frühen Transformation seines Unternehmens einen Vorteil. „Wir sind davon überzeugt, dass unsere Städte und Gebäude von morgen zirkulär sein werden”, sagt er weiter. Er fordert, neben aller Eigeninitiative, aber auch eine politische Flankierung. In Deutschland fehle „eine klar definierte Kreislaufstrategie, die entsprechende Ziele vorgibt.”
Dieser Artikel erschien erstmals im Printmagazin NÄHRSTOFF #5
